А во что верят Ваши сотрудники?

Тот снановится Лидером, кто берет на себя смелость преобразовать незнание в уверенность. Герхард Шлосс Задачи первого руководителя, хозяина, описываются четырьмя понятиями: цели, правила игры, люди, отношения. Именно руководитель преобразует хаос окружающего мира в четкие цели для исполнителей. Именно руководитель должен задать и поддерживать писаные и неписаные правила - как у нас все работает, кто и за что поощряется, как оценивается результат, как в нашей фирме делается карьера, какие сотрудники ценятся и так далее. Если руководитель всерьез занят подбором лучших людей и специалистов, множества проблем с лояльностью и мотивацией потом может попросту не возникнуть. А если в сферу внимания руководителя входят еще и отношения, то собственно производством, продажей и текущим управлением могут заниматься уже люди нанятые. Компания - растет Все это хорошо, пока компания маленькая, и руководитель знает всех в лицо и видит в процессе работы. Однако, чем лучше идут дела (или просто чем больше фирма), тем все реже первый руководитель занимается тем, чем ему нужно заниматься. Вместо этого он делает чужую работу: ту, которую бы качественно делали его подчиненные, если бы он занимался своей. Потому что своей работой, работой первого лица, он уже один заниматься не в состоянии. Организовать же соответствующую службу - не то, что не может. Просто обычно не приходит в голову. Модное нынче словосочетание «корпоративная культура» отдают на откуп маркетинговому департаменту или отделу кадров и справедливо отмечают, что пользы - как с козла молока. Но систему можно не просто заставить работать, на нее можно опираться в деле интенсивного управления большими организациями. Если выстроить службу. Службу, которая будет продолжением первого руководителя и займется людьми, правилами игры и отношениями. Машина должна работать. А человек - думать. IBM Во что верят специалисты внутреннего PR? Корпоративный миф, культура компании - это большая машина. Чтобы она работала постоянно и эффективно, в тени первого руководителя трудятся изо дня в день специалисты внутреннего PR. Миф состоит из фикций. Но эти фикции становятся жизнью для тех, кто погружается в миф. Миссия и цель, этика и идея, термины и «факты», мнения и домыслы, мода и стандарты, слухи и примеры - все это элементы системы мифа, как и всевозможные мелкие мифы. Это своего рода шестеренки, которые, сцепляясь, проворачивают маховик раз за разом, пока он не разгонится. Разогнавшись, уже сам маховик своей инерцией проворачивает все свои шестеренки. В критической ситуации он может достаточно долго вращаться без поддержки, обеспечивая работу всех связанных с ним механизмов. Однако, рано или поздно он остановится, если ничто извне не будет его подталкивать. Потому-то людям, которые делают корпоративный миф, нельзя в него верить. Они должны оставаться за пределами системы. Именно они будут ее раскручивать и поддерживать. Чтобы вовремя подхватить, помочь и раскочегарить миф, служители внутреннего PR, по крайней мере, самые высокие из них, включая первого руководителя, должны быть свободны от ВЕРЫ. Те, кто верят в миф, считают его незыблемым. Им не нужно и даже вредно знать его устройство. Но кто-то же должен организовывать чудеса. Кто-то должен обслуживать машину. Конечно, если она есть. Преданность делу - не случайна Можно без преувеличения сказать, что задача службы внутреннего PR - продать фирму ее сотрудникам. Причем не разово, а долгосрочно. В идеале - сделать фирму частью личной культуры, частью человеческой судьбы сотрудников. Конечно, это игра. Но это такая игра, которая приносит деньги. Как минимум, изрядно их экономит. Экономит на воровстве, текучке, распространении конфиденциальной информации, плохой работе, срыве сроков и так далее. Работа службы затыкает такие дыры, которые не предусмотришь ни одной инструкцией. Да, это серьезная работа. Но это - игра. Игрушки для которой делает внутренний PR. Звания и награждения, ритуалы и поощрения, известность и слава, значки на униформе и фирменные именинные пироги. Книги от лица первых руководителей, тщательно продуманные скандалы, встречи с известными людьми, громогласные празднования достижений и переживания неудач. На этом фоне банальные материальные методы стимулирования отходят на второй план. Иногда (не всегда) их можно исключить вовсе. Шеф, проходя через офис, случайно узнает о новом решении или рождении чьего-то сына, по-человечески включается и тут же находит возможность поддержать сотрудника. Известная личность благодарит фирму за блестящее обслуживание. Менеджер средней руки едва ли не случайно принял решение в пользу фирмы, когда мог этого не делать, и его тут же в приватном разговоре поблагодарил Самый Большой Босс. И об этом быстро разошлись слухи по всему офису. Эти и подобные ситуации не просто замечаются. Они - делаются службой внутреннего PR. Готовятся и воплощаются. Наши люди Профессионалов мало, но выбор среди них все-таки существует. А вот «наши люди» - истинная ценность, которая есть у компании. Потому что профессионалов можно сделать и из них. Научить. А вот сделать «наших людей» из «не наших» профессионалов - часто куда как сложнее. Насильно мил не будешь. Не наши люди работают за деньги, на основе сделки и считают себя отдельной фирмой, которая подрядилась работать на нашу. Наши люди так не считают. Деньги им важны, но они работают не только ради денег. Не наши люди требуют прибавок, стараются работать поменьше, залезть повыше, урвать свой кусок и перебежать к конкуренту. Наши люди гордятся своей компанией, хранят верность и презирают отступников и предателей. Ну, может, не так мелодраматично. Скажем так, «наши» люди проявляют по отношению к своей фирме порядочность. И дело не просто в том, что есть люди такие и не такие. Служба внутреннего PR предназначена для того, чтобы в фирму попадали люди наиболее предрасположенные. Это во-первых. А во-вторых, даже самых предрасположенных людей надо еще обработать. До кондиции. А потом в кондиции поддерживать. И это основная работа службы. Oпубликовано в журнале the Chief №1 (5) 2007